AKQA 이나모토 레이 [MADE BY JAPAN] 2탄
“Agency of Tomorrow” 차세대의 에이전시

レイ・イナモト「MADE BY JAPAN」
「Agency of Tomorrow」次世代のエージェンシー

– 전편 : http://www.advertimes.com/20111228/article47490/
– 후편 : http://www.advertimes.com/20120105/article47915/

글 : 이나모토 레이(AKQA Chief Creative Officer)
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opening…

굉장히 긴 글들을 흐름이 끊기지 않게 합쳐서 올리고 있기 때문에 실재로 게재되었던 것과는 편수가 차이 납니다. 특히 1편은 너무 일본에 한정된 글이였기에 제외하였고, 한국에서도 적용 가능성이 높은 내용을 선별하여 전하게 되었습니다.
사실 아래 내용은 알게 되어도 CEO나 임원급이 아닌 이상 회사에 적용하기 어려운 사항들일 것입니다. 하지만 왜 요즘 디지털 에이전시들이 전통 광고대행사를 위협하는 위치까지 올라오고 있는지를 알 수 있는 힌트가 될 것입니다.

프로듀서와 프로젝트 매니저
거의 매년, 우리 회사에는 일본의 광고 관계자들이 견학하러 온다. 사내 조직 등에 대해서 여러가지 이야기는 하는데, 그 중 반드시 나오는 게 ‘프로젝트 매니저가 뭔가요?’란 질문이다. 나는 (실례지만;) 처음엔 ‘응?’이라고 생각했고, 왜 이런 질문을 하는지 잘 몰랐다.
확실히 예전엔 AKQA 사내에서도 프로듀서와 프로젝트 매니저의 차이가 불명확해서 화두가 된 적이 있다. 결론부터 말하자면 지금은 이 두 가지 역할을 하는 사람이 나누어져 있다.
프로듀서는 영화, TV, 그리고 다양한 전통 광고회사에서는 흔한 역할이다. 한편으로 프로젝트는 매니저는 소프트웨어 회사에 있는 역할이다.

즉, 전자는 굳이 나누자면 크리에이티브적인 경향이 있고, 후자는 테크니컬한 경향이 있다. 다시 말하자면 프로듀서는 ‘Story’를 만들 때 정리하는 역할이고, 프로젝트 매니저는 ‘Software’를 만드는 관리자라 할 수 있다.

다양한 에이전시의 이야기를 보고 들으면서 알게 된 건 이 두 가지의 역할을 이해하는 회사가 많지 않다는 것이다. 그 결과 ‘소프트웨어에 대한 아이디어’인데도 ‘스토리에 대한 아이디어’를 만드는 의도로 받아들이기도 한다. 이런 상황은 전통적인 광고회사에서 자주 볼 수 있었다. 이러면 프로세스가 전혀 다르게 되어 참극이 일어날 게 확실하다.

한편, 디지털 에이전시에서 자주 보여지는 게 ‘어떤 얘기를 할 것인가’를 인식하지 않고, 소프트웨어를 만드는 의식으로 ‘마케팅을 만들자’고 해 버리는 거다. 이것은 결과에 ‘진심’이 담겨 있지 않고, 정서가 없게 된다. (어느 쪽이든 유럽과 미국 광고업계에 대한 얘기고 일본에서는 어떤지 모르겠다.)

아이디어와 실행
이 이야기는 지난 회에서 다룬 ‘아이디어와 실행’이란 주제와도 관련이 있다. 일반적으로 광고를 만들 때 아이디어는 사내에서, 실행은 외주를 줄 때가 많다. 이것은 아이디어와 실행을 나누어서 생각하기 때문이다.

이와는 대조적으로 소프트웨어를 만들 때에는 ‘실행이 곧 아이디어’가 되는 경우가 많다. 그 사례로 들고 싶은 게 내가 AKQA에 들어오자고 결정하게 된 프로젝트 중 하나인 <Nike Run London>이다.

http://www.coloribus.com/adsarchive/prints/road-race-nike-run-london-9027755/

이것은 7~8년 전에 나온 오래된 프로젝트로, 기술을 사용한 것이지만 마음이 크게 움직였다. 초보 러너를 타겟으로 한 10km 레이스에서 사용된 휴대폰 서비스로, 자신이 완주하는 순간의 영상이 휴대폰에 전송된다. 내가 완주한 순간을 볼 수 있고 친구에게 보내서 공유할 수도 있다.

기술이 그대로 아이디어가 되면서도 스토리이면서도 정서적인 요소이다. 지금도 이것이야말로 ‘아이디어와 실행의 융합’이라고 생각했던 게 기억난다.

앞으로의 광고에서는 소셜 미디어와 모바일 등 기술을 빼놓을 수 없다는 게 지금까지는 없었던 포인트다. 그러나 기술을 사용하는 한 에이전시 내부에 테크놀로지가 어떻게 실행될지를 알고 자신도 어느 정도는 만들 수 있는 인재가 필요하다. 이러한 인재가 있는지 없는지가 프로세스와 최종적인 업무의 퀄리티도 상당히 좌우하게 될 것이다.

3가지의 S
이전에 대화를 하다 이런 얘기를 했다.

“회사를 시작할 때 필요한 건 해커와 허슬러와 힙스터다.
(When you start a company, you need a Hacker, a Hustler, and a Hipster.)”

해커는 컴퓨터의 프로그램이나 데이터를 파괴하는 사람이다. 허슬러는 도박사, 혹은 실업가이다. 그리고 힙스터는 트렌드에 밝은 사람이다. 즉 기업에는 기술적/기업적/크리에이티브적으로 각각에 지식이나 능력을 가진 인재가 필요하다는 것이다. 그러나 많은 업계들을 보면 세 가지 능력을 가진 사람이 직무를 겸임하는 경우는 적고, 2가지 능력을 갖추고 있는 경우가 많다.

예를 들어 테크놀로지 업계에서 애플의 창업자인 2명는 스티브가 엔지니어 & 마케터 콤비였다. 영화 업계에서는 스튜디오 지브리의 미야자키 하야오와 다카하타 이사오 같은 감독과 프로듀서의 콤비가 있었다. 레스토랑 업계에서는 쉐프와 매니저가 있고, 광고 업계에서는 영업과 크리에이티브 같은 조합이 이루어진다

지금까지의 얘기 속에서 크리에이티브와 테크놀로지가 콤비를 이룰 필요가 있다는 걸 알게 되었을 것이다. 이것을 다시 정리하자면 ‘Story와 Software의 융합’이다.

그리고 또 하나 필요한 역할이 있다. 차세대의 아이디어를 만들기 위해 비즈니스의 토대가 되는 Strategy이 필요하다. 이렇게 세 가지 S가 필요한 것이다. 이 3가지 모두, 각각을 실현하기 위해서는 이루어 내기 위해서는 간단하고 기본적인 질문에 답해야 한다.

• 전략에서는 왜인지(Strategy=Why),
• 스토리에서는 무엇인지(Story=What),
• 소프트웨어는 어떻게 인지(Software=How)…

이 질문들에 답할 수 있는 사람들(해커, 허슬러, 힙스터)을 3가지 S로 표현한 것이다. 회사의 조직, 혹은 팀을 만들 때 이 3가지 질문을 하고 전략을 세우는 인재, 이야기를 만드는 인재, 소프트웨어를 만드는 인재가 필요해진다. 즉 Strategist, Storyteller, Software Developer가 필요하다.

예를 들어 강력한 축구팀은 득점할 수 있는 선수, 게임을 만들어내는 선수, 그리고 수비할 수 있는 선수로 이루어져 있다. 약한 팀은 이 중 무언가가 빠져 있다.

‘Agency of Tomorrow : 차세대의 에이전시’는 3가지 S를 연동한 플레이를 하면서 아이디어를 내고, 실행은 융합해야 한다. 그것을 전제로 프로젝트 매니저와 프로듀서가 함께 아이디어를 실행해야 한다.

광고회사를 차세대형으로 바꾸는 3가지 방법

어떻게 하면 ‘Agency of Tomorrow’가 될 수 있을까? 이건 솔직히 말해서 나한테도 어려운 문제다. ‘차세대 에이전시’ 등 다른 말을 쓰긴 했지만 나 혼자 답할 수 있는 질문이 아니다. 이런 큰 문제의 답이 될진 모르겠지만, 이에 도달하기 위해 3가지 단계가 필요하다고 생각한다.

1) 디지털은 매체가 아니라 이상(思想)이다.

몇 년 전까지 미국의 많은 에이전시들이 디지털 부문을 따로 두고 있었다. 클라이언트 쪽에서도 컴퓨터/서버를 관리하는 시스템 계열 부분에 소속되어 차별 받는 분위기이기까지 했다.

왜 이렇게 되었을까? 디지털 혹은 테크놀로지를 제작의 업무로 보았고, 전략적인 시점에서 파악하지 않았기 때문이다. 혹은 디지털을 TV, 프린트와 같은 매체로 파악하기도 한다. 그러나 여기에서 주의할 점은 디지털은 매체가 아닌 이상이란 것이다.

이러한 의식을 침투시키기 위해 가장 빨리 해야 할 일이 크리에이티브 디렉터의 파트너로 테크놀로지 디렉터를 붙이고, 전략가를 섞은 팀을 만드는 것이다.

이 세 사람이 연계하여 플레이하고 왜(why), 무엇을(what), 어떻게(how) 명확히 하면서 기획한다. (혹은 그러한 팀에게 제안을 시킨다.) 그리고 테크니컬한 인재가 제작 뿐만 아니라 크리에이티브까지 가능하게 되면 결과적으로 격이 달라진다.

의식을 침투시키기 위해선 팀의 구성 뿐만 아니라 자리의 배치까지 배려해야 한다.

AKQA에서는 테크놀로지, 크리에이티브, 그리고 전략의 사람들을 일부러 섞어서 앉힌다. 이런 팀에서 탄생한 제안서는 프레젠테이션의 방법도 바꾼다. 이제부터의 아이디어는 ‘보는’ 것 뿐만 아니라 ‘사용하는’ 게 많아지기에 PR도 되도록이면 ‘보여주고 말하는’게 아니라 ‘사용하게 하는’ 쪽이 효과가 높을 거라 생각한다. 러프하더라도 프로토 타입을 제작하는 게 아이디어가 잘 전달되고 프레젠테이션도 스무스하게 풀릴 것이다. 

2) PR은 사내에서부터

이것은 나의 제멋대로인 관찰에서 나온 것이고 너무나 얕은 생각이라 표면적인 식견이므로 양해를 바란다. 일본의 몇몇 에이전시를 방문했을 때 항상 생각하는 게 ‘안내 데스크에 대한 집착’이 강하단 거였다. 데스크 앞에는 휴지 하나 떨어져 있지 않고, 접수대를 지키는 도우미들은 모두 스마트하고 예쁘다. (그런 것만 본 건 아니다!) 이건 분명히 의도적으로 대내외에 좋은 인상을 주려는 PR이다.

이런 걸 매번 보면서 안타깝게 여기는 건 이런 노력을 사내에까지 들이지 않는다는 거다. 적어도 그 노력에 10분의 1만이라도 내부에 혹은 테크니컬 부서에 들이면 사내에서의 인식에 긍정적인 영향을 끼칠 거라 생각한다. 그 정도로 테크니컬은 앞으로 에이전시에서 중요하고 더 각광을 받으리라 생각한다.

이후에 할 얘기는 클라이언트/브랜드 측에 대한 거다.

재작년, 어떤 회사가 주최하는 디지털 마케팅 세미나에서 발표를 했었다. 그 회사가 어디인지는 밝히지 않겠지만, 유명한 제품과 브랜드를 많이 가진 대기업이었다. 그러나 그 때 사회자가 인상 깊었다. (실례지만) 외양부터 센스가 떨어지고 고등학교 때 인기 없었을 법한 분위기를 가진 사람이었다. (죄송합니다!)

이와는 대조적으로, 나이키의 디지털 마케팅 리더인 스테판 올랜더(Stefan Olander)란 분을 예로 들겠다. 우리 회사의 클라이언트지만 미중년이고 키가 크고 프레젠테이션도 굉장히 잘한다. 게다가 운동도 잘하고 피아노도 친다. 너무 치사하다며 외모로 판단할 수도 있지만, 인상적이기도 하다.

결과를 보면 대기업이지만 광고나 디지털 방면에서 부진할수록 일을 제대로 못하는 회사다. 그런 반면, 나이키는 여러 의미에서 세계를 리드하는 존재이다. 그게 사실이다.

내가 말하고 싶은 것은 귀여운 여자나 멋진 남성이 좋다는 게 아니다. 인재나 부서에서도 PR이나 프레젠테이션이 필요하단 것이다. 즉 부서의 한 사람(특히 리더)이 ‘사내에서 인재나 부문의 PR 담당’이 된다는 의식이 필요하다.

인간이란 아무래도 표면적인 생물이나 인식에 상당히 영향을 받는다. (그 표면적인 성질을 이용하는 일이 광고지만…)

과학적인 근거가 있는 건 아니지만 어떤 사람이 일하고 있는지가 사내에 있어 그 부문이 어떤 위치에 있는지를 보이고, 더욱이 최종적인 업무의 질까지 좌우하는 건 솔직히 사실이라 생각한다. (이런 굉장히 어리석은 얘기가 되버렸지만…) 늦었지만 오해 받기 전에 다음 포인트로 넘어간다.

3) 4개의 F : Fast, Focus, Fewer, Firm

이건 우리 회사에서는 프로세스, 특히 미팅을 할 때 신경 쓰는 부분이다.

Fast는 미팅과 결단을 빠르게 진행한다는 것.
물론 정각에는 참석한다. 그리고 반드시 1시간까지 끌 필요는 없고, 의논이 끝나면 빨리 끝낸다.

Focus는 초점을 맞추어 집중하는 것이다.
(예를 들어 집중하기 위해 프레젠테이션을 하지 않는 한 컴퓨터를 가지고 들어가지 않는다.)

Fewer는 적은 인원으로 진행하는 것이다.
미팅에 참가하는 사람은 5명 이상이 되면 우선 결과가 나오지 않는다.
팀도 적은 인원으로 구성하는 게 잘 진척된다. 사람이 늘면 늘수록 예산도 불어난다.

그리고 Firm은 목적을 명확히 하고 되도록 벗어나지 않게 하는 것이다.

이렇게 3가지 단계를 들어보았다. 이걸 조금이라도 달성할 수 있다면 조금은 좋은 방향으로 갈 거라 생각한다. 다만 이걸 모두 실행한다고 절대적으로 자연스레 성과가 나온다고 하긴 어렵다. 여기서부터, 이런 식으로 자신과 회사의 방식으로 할 수 있는지가 중요하다.

closing…

어느 누구 개인의 노력이 아닌, 팀원 모두가 함께, 회사가 함께 변해가지 않으면, 유연하게 변화를 받아들이고 이 흐름의 물결을 타지 않으면 계속 ‘전통’ 매체만 가능한 사람이 될 수도 있습니다. 하나를 제대로 할 수 있게 되기도 전에 또다른 새로운 것이 떠오르고 사라지는 그런 시대입니다.
그렇기 때문에 더 유연한 사고와 더 유연한 조직이 필요합니다. 상사 눈치 보느라 늦게 할 일 없이 대기하고 접대하는 것보다 함께 성장할 수 있도록 최대한의 자유와 이에 대한 책임을 동시에 주며 든든한 서포터가 되어주는 리더가 필요하고, 성실하고 열정적으로 자신의 내면에 있는 잠재력을 끌어내어 실험해 보고 누구에게도 없는 스토리를 가진 차세대 인재들이 즐겁게 일할 수 있었으면 좋겠습니다.
물론 유연하다는 것은 변화가 심하다는 것이기도 합니다. 이러한 스트레스와 불안함을 어떻게 해결할지에 대한 것도 함께 고민해 나가야 할 숙제일 것입니다. 수시로 우리의 상황과 환경과 당면할 미래를 이야기하며 생각하며 앞으로 나아간다면 보다 세상을 재미있게 만들 수 있지 않을까요?